我們傳統的戰略邏輯,是想做什么、能做什么、可做什么,是有邊界的。想做什么是初心、能做什么是資源能力,可做什么是產業環境。但是在數字時代,這三個都可以變,想做什么你可以重新定義,能做什么你可以跟別人連接,可做什么你可以跨界,你會發現有數字作為基礎的時候邊界全變了
       傳統產業,為什么必須提升認知能力?
       我從微觀的角度來談數字化跟產業互聯網之間的關系。企業組織研究中最大的挑戰,就是傳統企業在轉型過程中,對數字經濟、數字時代和數字技術難以準確理解。
       認知能力是認識客觀世界、獲取各種知識最重要的能力。過去,很多認知是基于經驗,而且經驗可以幫助我們解決問題,認知沖擊沒有那么大。我們經驗過的事情,都可以直接判斷。但是,互聯網帶來的最大挑戰是經驗沒有了用武之地。對很多傳統產業的認識,進入數字時代之后不一樣了,這是非常大的改變。這包含五個方面的能力。
       第一,是你對言語信息的理解,也就是你要回答這個世界是什么樣的,比如說進入數字時代后,我們對世界很多問題的回答是不一樣的。
       第二,就是你有沒有技能去回答“為什么和怎么辦”的問題。
       第三,就是你的策略。你可不可以去調節或者兼顧,或者加工認知過程。當數字經濟和互聯網深入到每個行業的時候,它的變化完全不一樣。剛才也介紹了5G和4G的根本區別,很多人可能不能完全理解這個改變到底在哪里,這就是你認知策略上的不同。
       加上態度和動作的技能,也就是說你還得能實現認知。
       我過去六年來感受最深的就是傳統產業和企業的認知能力調整得不夠快。我們制定出很多政策,但在傳統產業中很難落實。產業互聯網,是要產業自己提升認知能力;如果產業自己的認知能力不提升,那么產業互聯網和技術賦能以及數字化很難嫁接進去。
       關于六個關鍵認知,主要是以下幾個方面:
       其一,一切正轉化為數據。
       以前可能是產品為核心,后來是服務為核心,再接著是技術為核心。但今天變了,是數據為核心。
       當數據為核心的時候,商業模式在變,效率也在變。為互聯網企業服務一開始是側重消費端,正是因為那是商業模式變得最快的部分。接下來是制造端,是要解決所有產業的效率問題。一切轉化為數據、以數據為核心的時候,第一個變的就是你如何理解這個市場,我稱之為“數據即洞察”,你了解市場不能憑自己的感覺,必須憑數據。
       比如我研究柯達為什么在2012年申請破產保護,這個當年非常領先的企業到底發生了什么。事情的轉折點在2002年。2002年,數字成像技術進入這個領域,但是當時柯達產品數字化率只有20%,所以后來破產了。
       今天看中國的工業企業和傳統企業,看的就是數字化的占比。我最近跟金蝶做聯合研究,希望在所有的報表中有一個戰略性的報表,不是看你今天的經營,而是看你在數字化率上的投入和占比是多少。這就是“數據即洞察”。
       數據即包容。今天如果企業不能夠更大地去拓展你的包容性,你的鏈接,增強彼此的關聯,你就沒有辦法真正理解數字帶來的改變到底是什么。
       數據的應用已經無所不在。現在已經有產品可以把文本轉化為手語,就是用了數字計算。這就改變了3000多萬聾啞兒童跟這個世界的直接關系。因此,數字行動計劃在今天就顯得非常重要。如果你沒有能力去做數字行動計劃,你在今天可能就會離這個世界比較遠。
       其二,聯接比擁有更重要。
       工業企業有一個缺點,就是“必須控”,必須邊界清楚,必須擁有,如果不擁有就覺得很困難。甚至包括最簡單的人才,也覺得是自己的人才能用。
       但數字時代,這個認知一定要調整,這就意味著你可以理解什么叫公開、什么叫迭代、什么叫做集合智慧。從人類的運行方式到組織方式,所有做連接、共享、創新的價值,都是一步一步顯現出來的。
       沈陽機床廠通過數字技術轉化組織模式的實踐給人以啟發。我們可以把一個非常傳統的企業完全更新掉。我們也可以看到海爾的轉型為什么如此備受關注,就是因為它用了一個很開放的數字平臺,讓更多人連接在一起,形成一個非常大的聯合創新;華為也在大量連接創新項目和創新機構,全面擁抱一個全鏈接時代。
       你要努力去鏈接,而不是去擁有。我們要推動更廣泛的鏈接。
       其三,可信與開放協同是關鍵。數字時代,最重要的是信任。如果沒有安全信任作為底線,就無法實現數字化。你能不能建立命運共同體,是根本性的東西。
       7-Eleven不是互聯網公司,但是成長性更強,原因是它很早迎合了今天數字時代的要求,做到了可信和開放協同,建立了命運共同體。
       另外一個是小米。小米是非常有競爭力的公司,原因在于它與開發者之間的關系。它從兩個平臺去集合個體、集合機構、集合智能設備。當把這些都集合起來的時候,我們就可以想象到它未來的發展;騰訊在賦能于產業互聯網時,一個立場就是,它只做連接器。在這個連接器之下,連接的范圍就變得非常寬廣,人與人、人與商業服務、人與智能硬件都連接起來。甚至馬化騰說,合作伙伴自主生長的策略是沒有疆界的,大家可以感受和想象這個發展的空間和科技進步的力量。
       其四,從競爭邏輯轉向共生邏輯。
       我最近一直在推“共生”這個詞,原因非常簡單:過去對于因為技術限制無法做的事,只能用比較優勢去滿足需求,獲取盈利空間。今天,如果你可以把生產力要素通過技術、數字能力,讓它變得空間更大、彈性更大的時候,所有的行業都可以重新定義。這就是為什么我們一定要轉向共生這個邏輯,這是一個非常重要、沒有輸贏的概念。
    數字時代的戰略轉變,最重要的就是從以企業為中心轉向以客戶為中心。
    我們傳統的戰略邏輯,是想做什么、能做什么、可做什么,是有邊界的。想做什么是初心、能做什么是資源能力,可做什么是產業環境。但是在數字時代,這三個都可以變,想做什么你可以重新定義,能做什么你可以跟別人連接,可做什么你可以跨界,你會發現有數字作為基礎的時候邊界全變了。這個變化解釋了今天為什么有很多獨角獸,為什么有很多可以迭代,為什么有很多新興產業的成長速度比我們想象的快得多。
       其五,顧客主義。
       你一定要回到顧客價值這一端。數字能幫助我們真正和顧客走在一起。
       今天我們更清楚地知道人們的需求,更清楚地知道整個市場的環境,更清楚顧客需要的東西到底是什么。顧客主義的戰略邏輯可以從兩個維度上展開,一個是從顧客端,叫做需求派;一個是從技術端,叫做技術派。你在戰略上有四種全新的選擇,你可以成為一個顛覆者,也可以成為一個引領者,或者推進者,或者革新者。
       數字對于工業、對于制造業、對于傳統產業的幫助可以超越所有人的想象,至少在戰略上是四個維度的空間有機會。如果你愿意回到顧客端,那么基于四個方向都有機會去做。
    今天,我們一定要問自己四個問題:你知道顧客的期待是什么嗎?你能給顧客帶來想象嗎?未來有哪些技術進步能對我們的領域產生影響?你有突破常規、應用激進技術的決心和能力嗎?
       這些問題的核心就是你能不能真正回到顧客價值。
       其六,長期主義。
       今天,可能比以往更需要你有長期主義,如何在不確定中確定。過去我們一直要求你面對不確定性,但是從2019年開始,我要求你面對確定,因為不確定是基本的。在基本不確定的背景下怎么確定,就變得非常關鍵。
       今天,高速鐵路在祖國大地飛奔,你回看整個技術的發展過程,從2004年開始確定到現在,正是不斷學習跟蹤先進技術的過程。當然中國中車在學習跟蹤的過程中,沒有放棄“我要擁有核心能力”這一長期追求。他們一路這樣做,到2015年,才真正擁有核心技術。
       同時,我們一定要回歸人性。只有回歸人性,企業才能真正具有長期能力。華為對整個5G技術的追求,就是要推動無處不在的連接。
       范式一改變,世界也隨時改變。數字時代是范式改變了,因此全世界都在變。如果我們在范式認知上沒有努力、不做出改變,我們可能就真的沒有機會了。
       盧梭說,人類走向迷途,不是由于無知,往往是由于自以為是。希望大家不要用工業時代的邏輯來應對數字時代。
      (作者系北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長)(來源:中華工商時報)

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